Agilität zum Mitnehmen oder Warum Führungskräfte Followership-Trainings durchlaufen sollten

Radikal Denken. Achtsam Handeln.

In meinem heutigen Beitrag geht es Führung und Folgen, temporäre und formale Hierarchien und darum, dass auch Mitarbeiter führen. Bevor ich darauf eingehe, möchte ich meinen Weg zum Scrum Master beschreiben.

Lehrer Und Schüler

2Da ich großen Wert auf Ausbildung, sowie auf sehr gute Lehrer lege, habe ich mehr als 2,5 Jahre Zeit investiert, um mir wichtige Fragen zu beantworten, bevor ich ein Team als Scrum Master führen wollte: „Was ist Selbstorganisation? Wie funktioniert Selbstorganisation? Braucht Selbstorganisation Führung? Was macht einen sehr guten Scrum Master aus? Und was braucht es eigentlich zusätzlich, außer einer Zertifizierungsschulung?“

Wie ich zum Scrum Master wurde

Als ich meinen Job vor fast drei Jahren als Anforderungsanalytiker bei einem kleinen Beratungsunternehmen angefangen habe, kam im ersten Monat das Thema „Agile und Selbstorganisation“ auf mich zu. Ich hatte vorher noch nie etwas davon gehört. Wir hatten im ersten Monat Trainings zu allen möglichen Themen rund um Anforderungsanalyse- und Management, sowie Agilen Entwicklungsmethoden. Ich war sofort fasziniert von Agile und Selbstorganisation. Ich dachte mir: „Ja, genau. So muss es laufen, um als Team erfolgreich zu sein.“ Ich wollte selbst Scrum Muster werden.

Vom Führen und Folgen

Vor einem ¾ Jahr habe ich angefangen, mich unter anderem mit den Denkwerkzeugen der Höchstleister für dynamikrobuste Organisationen zu beschäftigen. Irgendwann kam mir die Idee: „Wenn Menschen führen, dann folgen andere. Wenn Menschen folgen, dann lassen sie sich führen.“  Aktuell wird viel über Führungskräfte-Trainings gesprochen. Was ich bisher noch nicht gefunden habe: Followership-TrainingsWas macht einen guten Mitarbeiter aus, der einer Führungskraft folgt? Dieses kann man nicht pauschal beantworten, denn es kommt zum einen auf die zwischenmenschliche Ebene an, ob sich Führungskraft und Mitarbeiter mögen, und zum anderen auf den richtigen Kontext. In den Denkwerkzeugen der Höchstleister von Dr. Gerhardt Wohland wird davon gesprochen, dass unter Dynamik nicht Wissen hilft, sondern Ideen. Der, der die beste Idee hat, dem folgen andere. Das heißt, dass auch Mitarbeiter führen in ihrem Verantwortungsbereich und die Führungskräfte ihnen folgen. 

Followership-Trainings für Führungskräfte

3„Klingt paradox? Ist es auch.“ Da unsere mentalen Modelle auf der zweiwertigen Logik nach Aristoteles beruhen und wir darauf konditioniert sind, im Entweder-oder zu denken, fällt es uns häufig schwer das Paradoxe zu erkennen. Sobald wir eine Differenzierung vornehmen und das Paradoxe erkennen, wird vieles einfacher. Das ist meine Erfahrung, wie auch die Erfahrungen vieler anderer Menschen. Wer tiefer einsteigen möchte in das Thema, dem empfehle ich die folgenden beiden Artikel: Agilität zum Mitnehmen und Komplexität und Sprache: Der Versuch einer Definition. Wer führt den nun und wer folgt? Alexander Gerber würde jetzt sagen: „Kontext ist King.“ Was meint er damit? Da zu, nun folgende Geschichte.

 Das Projektsetup

4In einem Projekt ging es um die Anforderungsentwicklung in der Vorentwicklung eines Automobilherstellers. Es gab eine intensive Zeit, kurz bevor Lastenhefte fertiggestellt werden sollten. Die Qualität der Anforderungen war nicht auf dem erwarteten Zustand. Die Aufgabe war es nun, neben den fachlichen Themen der Lastenhefte, als Teilprojektleiter die Anforderungsqualität zu erhöhen. Björn W. war der offizielle Projektleiter und hat mich aus unserem Team von 6 Anforderungsmanagern ausgewählt, die Qualität der Anforderungen zu erhöhen. Er hat mich ausgewählt, um mich in erfolgreichem führen auszubilden. Da er viel zu tun hatte, brauchte er jemanden, dem er vertraut und der entweder führen kann oder das Talent dazu hat. Denn: „Wer führen will muss frei von Arbeit sein.“, sagte ein alter Handwerksmeister. Also hat er das gemacht, was eine sehr gute Führungskraft eben macht und mir den Rücken gestärkt und frei gehalten, damit ich dem Team den Rücken freihalten kann.

Von verspannten Silos

Mir wurde sehr schnell klar, dass das eigentliche Thema nicht die Anforderungsqualität war, sondern das politischen Parkett. Dieses habe ich in Von Königen und Kriegern und was diese Analogie im Organisationskontext verhindert beschrieben. In unserer Abteilung gab es 6 weitere Teams, mit denen wir gemeinsam die Anforderungen an die Architektur entwickelt haben. Nun ging es darum, aus den beteiligten Architekten der einzelnen Teams, ein gemeinsames Architekturteam temporär zu formen und unseren Abteilungs-Hof sauber zu halten. Ständig kamen andere Bereiche und wollten vor unserer Tür kehren. Die Übergriffigkeiten waren schon extrem. Leider findet man dies überall. Schon mein Großvater hat mir beigebracht: „Das geht uns nichts an. Wir kehren vor unserer eigenen Haustür.“ Die Gründe werden vielfältig sein und die Kybernetik sagt, dass komplexe Probleme nicht monokausal sind, sondern immer multikausal. Eine häufige Ursache ist die Kommunikation.

 Frieden und Achtsamkeit in der Kommunikation

5Bevor ich auf das Thema Kommunikation weiter eingehe, ein Zitat von Conny Dethloff:

Die Herausforderung in den Unternehmen ist nicht Kommunikation zu verbessern. Kommunikation muss überhaupt erst eingeführt werden. Das ist unter anderem Aufgabe von Führung. [Link]

Ein Scrum Master hat unter anderem genau das zur Aufgabe, Kommunikation einzuführen, zum Beispiel über die drei Fragen: Was habe ich seit gestern gemacht? Was mache ich bis morgen? Behindert etwas meine Arbeit? Der Scrum Master ist der Surveant Leader des Entwicklungsteams.

Zurück zu den Übergriffen. Auch das ist ein Phänomen in vielen Organisationen. Hilfreich ist hierbei die Systemtheorie nach Prof. Niklas Luhmann, der unter anderem sagt, dass Organisationen aus Kommunikation bestehen. Die Systemtheorie ist ein Modell, sich Organisationen zu erklären. Um ein ganzheitliches Bild zu bekommen, sind viele weitere Modelle und Theorien hilfreich. Diese Modelle entstammen z.B. der Systemwissenschaften, Kognitionsforschung, Kybernetik, Chaostheorie usw. Kommunikation bedeutet auch immer, eine Verbindung aufzubauen, diese zu halten und dadurch Vertrauen aufbauzubauen. Wenn also nicht an der Verbindung zwischen Menschen gearbeitet wird, dann kann auch kein Erfolg entstehen. Um da nun wieder hinzukommen, kann man z.B. die gewaltfreie Kommunikation von Herrn Rosenberg nutzen oder was ich auch empfehlen kann: achtsam sprechen – achtsam zuhören: Die Kunst der bewussten Kommunikation, ein Buch von Thich Nhat Hanh, einem buddhistischen Mönch. Anderen einfach nur zuzuhören, ist ein unglaubliches Geschenk, als Redner und auch als Zuhörer. Dazu gehört, meiner Meinung nach, eine altruistische Haltung. Götz Werner, Gründer der Drogeriemarktkette dm, sagt im Film From Business to Being, dass es in globalen Märkten erforderlich sei, eine altruistische Haltung zu haben, da wir den Kunden nicht mehr direkt sehen, wie es zu Zeiten lokaler Märkte der Fall war. Um da hinzukommen, sei es nun unsere Aufgabe, die Liebe auszubilden. Den Verstand haben wir nun über Jahrhunderte hinweg gebildet. Dieses sei der nächste Schritt. Für mich steckt dahinter ein wichtiges Prinzip erfolgreicher Führung, nämlich dass, des liebevollen Vaters und der liebevollen Mutter. Das Prinzip dazu ist dann nicht mehr Leadership, sondern Eldership.

 Formen von Teams

6Dieses Prinzip hat mir mein Mentor mit folgendem Satz veranschaulicht: Wer führen will, muss dienen. Und hierfür ist Demut, wertfreie Kommunikation und Selbstreflexion erforderlich. Björn W. hat mir während dieser Zeit alles erklärt, was er macht, wie er es macht und warum und mir so einen tiefen Einblick in erfolgreiches und professionelles Führen gegeben. Prinzipiell gibt es zwei Arten des Führens, so sagte er: Zum einen von vorne und zum anderen von hinten. Björn W. hat es mir so erklärt: Wenn du willst, dass dein Team in den Dreck springt, dann springe selbst als erster rein und ziehe den ersten mit. Der Rest wird dann folgen. Dennoch ist es, die freie Entscheidung eines jeden Einzelnen zu folgen. Nur wenn sie den Sinn erkennen und erkennen, dass ein Mehrwert und eine Verbesserung für sie eintreten wird, dann werden sie folgen. Dieses können wir wunderbar auf Organisationen anwenden. Wie viel Ungesagtes da draußen existiert ist schon beachtlich. Nur die wenigsten machen sich die Hände dreckig.

Hindernisse

7Ich habe immer schon gerne die unausgesprochenen Dinge ausgesprochen und auf diese Weise zu einer Verbesserung beigetragen. Das ist unter anderem die Aufgabe als Scrum Master oder als Agiler Kulturwandler: Beseitigen von Hindernissen. Viele Probleme zeigen sich anlässlich einer Produktentwicklung. Die Ursachen liegen aber woanders. Meist ist es das politische Parkett der Organisation. Da muss man schon ein guter Tänzer sein, um eine überzeugende Kür hinzulegen. Viele Erkennen in den Organisationen nicht den Ballsaal auf der Beletage. Stattdessen bemerken sie nur die Lebensmittellieferungen am Hintereingang zur Küche. Viele fassen den Dreck des Ballsaals nicht an und wundern sich, dass andere ein rauschendes Fest feiern oder es gar nicht so weit kommt. Jetzt können wir aber materiellen Dreck nicht mit geistiger Verschlammung von Organisationen gleichsetzen. Dafür braucht es etwas anderes, zum Beispiel die Theory of Constraints von Dr. Elliyatt Goldrat zur Ermittlung von Ursachen oder die Frage-5-mal-Warum-Technik von Toyota, sowie Organisations-Philosophie.

 Aus Dreck Erfolg machen

8Damals habe ich Björn W. die Steilvorlagen geliefert, um in den Dreck zu springen. Er als ehemaliger Offizier kennt das zu Genüge, nur hatte er bisher nicht die Denkwerkzeuge, um die Verschlammung der Organisation sichtbar zu machen. Dazu habe ich eine Root-Cause-Analyse nach der Theory of Constraints von Dr. Ellyiat Goldratt durchgeführt und die Erkenntnisse entsprechend aufbereitet. An dieser Stelle habe ich geführt, die Prinzipien dahinter wurden mir erst später klar. Das ist wohl auch das, was Gerhard Wohland in den Denkwerkzeugen der Höchstleister für dynamikrobuste Organisationen meint, wenn er davon spricht, dass unter hoher Dynamik, Überraschungen und Lebendigkeit nur die richtigen Ideen helfen, kein Wissen. In solchen Situationen führt, wer die richtigen Ideen hat – nicht die übergeordnete Strukturposition. Der, mit der initial richtigen Idee, das war ich. Später kamen weitere Ideen von den Kollegen dazu, so dass wir immer wieder eine neue temporäre Hierarchie im Team erzeugt haben.

Temporäre Hierarchien

Nachdem ich also Björn W. mit „in den Dreck“ gezogen habe, haben wir danach die Kollegen im Projektmanagement involviert und sie sind mit in den Dreck gesprungen. Das war der Stormingprozess des Projektmanagement-Teams und wir sind dann, geschlossen als Team, zum mittleren Management gegangen. An dieser Stelle führt dann wiederum derjenige, der die entsprechende Strukturposition hat. Jeder andere geht dann an seinen Platz innerhalb der formalen Team-Hierarchie. Dieses war der Forming-Prozess und wir haben unsere Regeln, Werte und Prinzipien ausgehandelt. Jeder von uns hat sich an diese Regeln konsequent gehalten, so dass wir in der Lage waren auf den Performing-Level zu gelangen. Obgleich jede Organisation eigene Werte und Prinzipien als Leitbild festlegt, arbeiten die Mitarbeiter innerhalb der Teams nach ihren eigenen Werten, Regeln und Prinzipien, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Dieses ist ein wichtiges Prinzip der Kulturentwicklung, die impliziten Werte, Prinzipien und Regeln der Mitarbeiter und Teams explizit zu machen. Ansonsten entsteht Resignation, wenn Menschen nicht nach ihren eigenen Werten, Prinzipien und Regeln arbeiten dürfen. Wohlgemerkt, ist hier wieder Kontext King. Wer mehr dazu lesen möchte, dem empfehle ich die Unternehmerenergie von Dr. Dr. Cay von Fournier. Abschließend zum Thema Kultur ein weiteres Zitat von Conny.

Unternehmenskultur ist nicht Ursache, sondern Wirkung. Es ist ähnlich, als wenn ein Fußballtrainer nach der Ursache für die Niederlage seines Teams befragt wird und antwortet, dass man 1 Tor weniger erzielt als man kassiert hat. [Link]

Formale Hierarchien

Auch die nächsthöheren Linienvorgesetzen sind uns dann gefolgt. Damals war ich im ersten Moment erschrocken, was ich gemacht habe, denn es hatte Wirkung –  aber so richtig. Und ich konnte es nicht mehr rückgängig machen. Zum Glück. Denn dadurch haben wir das Projekt zum Guten gewendet. Dieser Erfolg hat mir schon zu schaffen gemacht und etwas Beängstigendes hatte es auch, weil mir gespiegelt wurde, welche Macht ich habe, sogar als Externer „dort unten“. Macht ist per se nichts Schlechtes. Aber, Macht im falschen Kontext angewandt, sehr wohl. Ich kann nur jedem empfehlen, sich mit dem Thema der Macht auseinanderzusetzen, um zu reflektieren, wieviel Macht man selbst hat.

 Die Wurzel des Erfolgs

9Sie denken sich jetzt sicherlich, was hat das Ganze mit Radikal Denken und Achtsam Handeln zu tun? Radikal kommt vom lateinischen Wort radix und es bedeutet „an die Wurzel gehen“. Wie ich das ein oder andere Male in diesem Beitrag gezeigt habe, ist es wichtig die Wurzeln zu kennen. Zum einen die Wurzeln von Wörtern und zum anderen die Wurzeln der Probleme, also ihre Ursachen und nicht ihre Symptome. Da diese Probleme im geistigen, Immateriellen liegen, braucht es eben Denkwerkzeuge. Deswegen sage ich: Radikal Denken. Mit der Achtsamkeit meine ich, dass man achtsam und bewusst kommuniziert, mal genau zu schauen, wieviel Macht jeder Einzelne hat, das man auch als Mitarbeiter führt oder das Erfolg Angst machen kann. Das nenne ich dann: Achtsam Handeln. In der Kombination wird daraus, der für mich handlungsleitende Denkrahmen – Radikal Denken. Achtsam Handeln. Ich hoffe ich konnte einen kleinen Einblick in meine Gedankenwelt geben, was mich bewegt und dass Scrum Master sein, mehr ist als eine Zertifizierungsschulung. Man sollte dafür bewusst und achtsam sein, um erfolgreich zu sein.

Herzlichst

Ihr Björn Czybik

Bildnachweis

www.pixabay.com

 

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